В статье расскажем, как составить программу адаптации, которая поможет минимизировать текучесть на испытательном сроке. Поделимся инструментами, которые вы сможете включить в программу адаптации в вашей компании. Подскажем, как избежать типичных ошибок.
Из статьи вы узнаете:
Материалы по теме:
План адаптации нового сотрудника разрабатывают HR-специалисты. Им необходимо учитывать, что ускорить интеграцию в трудовой коллектив и быстро освоить рабочий процесс реально, если программы адаптации в организации будут разработаны с учетом современных требований. Это значит, что для снижения текучести кадров на испытательном сроке нужно адаптировать не только с помощью традиционных методик, которые на сегодняшний день могут оказаться неэффективными.
При создании программ трудовой и социальной адаптации стоит учитывать, что наставничество, которое преимущественно применяют в компаниях, не всегда эффективно. Часто между наставником и молодым сотрудником не возникает взаимопонимания, не устанавливается человеческого контакта. Поэтому наставником может стать не каждый сотрудник.
Качества сотрудника, который может стать наставником
Чтобы программа мотивации была успешной, параллельно с наставничеством в компании можно ввести еще и баддинг. Слово «buddy» переводится с английского как «приятель». Иначе говоря, к новичку приставляют не руководителя и не опытного специалиста, а такого же молодого сотрудника, который занимает ту же должность, на которую пришел новичок. Причем этот сотрудник сам недавно был новичком. Получается, работники являются во всех смыслах ровесниками. Только один чуть более опытный в работе, он и будет по-приятельски подсказывать, как лучше действовать, отвечать на пустячные вопросы типа того, как куда пройти. Общение будет непринужденным, а значит, новичок быстрее адаптируется и почувствует себя комфортно.
Памятка для бадди: как вести себя с новичков во время адаптации
Баддинг рационально включать план социальной адаптации. Методики, позволяющие новичку приобрести навыки, знания, привычки, освоить стереотипы, которые помогут максимально эффективно выполнять трудовые функции, рационально оставить традиционные.
Чтобы в комплексной программе адаптации сотрудников баддинг был успешным, назначайте другом-наставником сотрудника, который проработал в компании не больше двух лет. У него еще свежи воспоминания о том, как он пришел на работу, с какими сложностями сталкивался в первое время. Кроме того, бадди, скорее всего, еще полон энтузиазма в работе, лоялен к компании и гордится, что в ней трудится. Свое настроение он передаст и новичку. Еще одно важное условие: бадди и новичок должны иметь что-то общее помимо работы. Тогда у бадди и его подопечного сразу появится тема для разговора.
В программу адаптации сотрудников включите тренинг для бадди, разъясните, что они не должны учить новичков работать. Объясните будущим бадди, их задача - не обеспечивать рост профессионализма у новичков, не заботиться об их карьере, а консультировать по текущим организационным вопросам:
Подчеркните, что должностные обязанности, функционал и конкретные рабочие задачи бадди с новичком не обсуждает. Эти вопросы находятся в ведении руководителя и/или классического наставника. Посоветуйте бадди разговаривать с новичками на отвлеченные темы - о путешествиях, развлечениях, хобби. Главное - наладить непринужденное общение. Тогда новичок лучше адаптируется. Подготовьте презентацию и покажите ее бадди во время тренинга, наглядно представьте правила работы.
Начните с презентации компании, расскажите и покажите, чем живет коллектив, каких успехов он добился, с какими партнерами и клиентами сотрудничает. Кажется, это формальность. Но такая информация формирует целостный образ компании в глазах нового сотрудника.
Устройте для новичков яркую презентацию о «пятилетке» - первых пяти годах существования и развития компании. Чтобы информация, которую получит новый сотрудник на вводном тренинге, прочно отложилась у него в голове, включите в его программу, к примеру, игру Discovery maps. Ее смысл: сотрудники HR-службы, которые проводят игру, изображают оргструктуру компании на большом ватмане. Рисуют прямоугольники и внутри большинства пишут название каждого подразделения. Но некоторые специально оставляют пустыми. По просьбе ведущего новички по очереди называют, какое подразделение должно быть указано в пустом прямоугольнике. Игровой формат помогает новым сотрудникам быстрее запомнить, как устроена компания.
Проведите викторину по истории компании. Пусть новички сначала изучат материалы. Через несколько дней соберите всех в переговорной комнате. Чтобы «разогреть» участников, начните с простых, ироничных вопросов на внимательность: «Что изображено на картине, которая висит на стене за стойкой офис-менеджера?», «Сколько дверей необходимо пройти, чтобы попасть из холла лифта в службу персонала?», «Что изображено на логотипе компании?». Затем переходите к вопросам из истории компании. За правильный ответ вручайте участникам подарок: записную книжку с фирменной символикой, обложку для паспорта, чашку кофе или фруктовый коктейль. Продумайте, какие мероприятия и когда проведете для новичков в первые два дня, и составьте программу.
Образец программы вводного тренинга для сотрудников-новичков
В современные программы адаптации сотрудников входят комплексные методики, помогающие новичкам пройти быструю адаптацию, усвоить технологические процессы и начать работать с полной отдачей. Не стоит останавливаться на какой-то одной методике. Необходимо четко понимать, что вся программа будет зависеть от соответствующей ситуации, а так же вводных параметров компании.
При составлении плана адаптации учитывайте основные методы, к которым относятся:
Чтобы быстрее ввести новичка в курс дела и ускорить найм, внедрите в вашу программу адаптации «три касания». Первое касание - вовлекайте кандидата в корпоративную культуру компании уже во время собеседования . Покажите особое отношение к соискателю, как только он переступит порог вашего офиса. Проявите персональный подход. Например, предложите посетителю на выбор чай, кофе или прохладительный напиток в стаканчике с приветственной надписью и логотипом компании, который оформлен в стилистике бренда. Цель такого приема - дать человеку, когда он еще не часть коллектива, то, во что вложена ценность сотрудников компании. После того как претендент успешно пройдет все этапы отбора и финальное собеседование с непосредственным руководителем, направьте ему письменное предложение о работе - оффер. Объясните соискателю, почему выбрали именно его, и расскажите, какие задачи его ждут, поясните, как продвинуться по карьерной лестнице.
Образец письменного приглашения на работу
Скачать образец оффера полностью
Второе касание - за день-два отправьте welcome-письмо, чтобы знакомство новичка с компанией прошло успешно . Распишите, как пройдет его первый рабочий день. В какое время новичку надо прийти, какие документы взять с собой и как найти офис. В письме поясните, кто встретит сотрудника, где он сможет отдохнуть и перекусить, с кем будет взаимодействовать во время формальных юридических процедур.
Образец welcome-письма новичку
Третье касание - на испытательном сроке проведите несколько HR-встреч с новым сотрудником. В непринужденной обстановке поинтересуйтесь, как сотрудник чувствует себя в коллективе, чему уже сумел научиться, достаточно ли внимания ему уделяет наставник, как складываются отношения с коллегами. Узнайте, какую работу специалист уже выполняет самостоятельно, а что еще требуется освоить. Ответьте на вопросы, если что-то для сотрудника осталось непонятным. Используйте скрипты адаптационных бесед, чтобы выяснить проблемы, опасения и переживания новичка и вовремя их устранить.
Скачайте скрипты адаптационных бесед
Проблема 1. Руководитель не включается в процесс адаптации. Используйте чек-лист для руководителя. Документ подскажет ему, как проявить заботу о человеке, снять напряжение первой недели и помочь освоиться в новой рабочей среде. Положите его на стол управленцу вместе с копией входной анкеты. Попросите заполнить и вернуть в службу персонала в конце первой недели работы новичка.
Чек-лист для руководителя: что сделать в первую рабочую неделю новичка
Проблема 2. Руководитель некорректно ставит задачи и не проводит промежуточный контроль. Вместо «проверки на прочность в боевых условиях» поэтапно усложняйте рабочие задания и постепенно наращивайте объемы работ для новобранцев. В первые три дня рабочей недели руководитель должен выбрать время и подробно проговорить с новым сотрудником его задачи на испытательный срок и ожидаемые результаты. Затем поинтересоваться, все ли человеку понятно. Пусть управленец зафиксирует задачи в плане работ и расставит приоритеты по важности и срочности. Объяснит подчиненному, что приоритеты совпадают с главными целями подразделения и бизнеса - увеличением прибыли, повышением удовлетворенности клиентов и снижением производственных издержек.
Пригодится для руководителя, в отдел которого приняли нового сотрудника
Проблема 3. Руководитель не предоставляет обратную связь новичку и отделу персонала. Попросите руководителя соблюдать в разговоре баланс критики и признания. Идеальное соотношение - один к пяти. И держать в голове три вопроса: «Что новичку продолжать делать?», «Что ему прекратить делать?», «Что ему начать делать?».
Анкета обратной связи для руководителя
Проблема 4. Нет четких критериев, чтобы оценить эффективность сотрудника на испытательном сроке. Пусть руководитель сообщит сотруднику, какого результата он ждет от первых месяцев работы. Если четко сформулирует показатели, сможет снизить уровень тревожности и неопределенности у новичка. Допустим, новый менеджер call-центра понял, что должен совершать 100 звонков в день. Но знает ли почему? Есть объяснение, почему норма - именно столько. Когда сотрудник понимает, что эти цифры взяты не с потолка, он осознает, как его работа влияет на бизнес в целом. Попросите руководителя познакомить каждого новобранца с нормативами, которых он должен придерживаться, и критериями оценки его работы. Задать сотруднику проверочные вопросы. Например: «Каких результатов вы должны достигать, работая в должности?» или «Сколько звонков/встреч надо делать ежедневно?». Пусть управленец убедится, что новичок адекватно воспринял информацию.
Проблема 5. Коллектив не поддерживает нового сотрудника . HR-ы могут подсказать руководителю, как побеседовать с новичком и объяснить ему, каким правилам следовать, чтобы влиться в коллектив. Пусть управленец отслеживает взаимоотношения новичка с коллегами в процессе адаптации. Помогает решить проблему, которая кажется работнику глобальной, с помощью простого продуктивного диалога.
Беседа с сотрудником о взаимоотношениях в коллективе
Для того чтобы новый сотрудник быстро и эффективно стал полноценной частью коллектива, необходимо проведение определенных действий и мероприятий. Оптимальным вариантом становится создание программы адаптации персонала в организации. Она включает в себя основные шаги, которые предпринимаются для вовлечения работника в процесс. Приоритет при этом ставится не только на его трудовых обязанностях и нормах выработки, но и на психологическом и социальном аспекте. Это обусловлено тем, что интеграция в коллектив является немаловажной, а иногда и определяющей, частью освоения.
Программа адаптации это план введения в должность. Она нужна для установления единого процесса приспосабливания к новым условиям во всех компаниях. Специалисты утверждают что сотрудник «акклиматизируется» окончательно только спустя год работы на новом месте.
Самым сложным периодом являются первые три месяца. Этот период как раз совпадает с периодом испытательного срока. Если проект составлен правильно, срок «акклиматизации» персонала на предприятии может быть сокращен до шести месяцев.
За 10 дней до окончания испытательного срока в отдел кадров направляются отчет работника о проделанной работе, а так же предоставляют информацию руководитель и куратор с оценкой работы и выполнения поставленных задач новым сотрудником.
Программы адаптации в различных фирмах составляются и внедряются с учетом специфики конкретной компании.
Главная цель – обеспечение внимательного подхода к новому работнику, создание максимально комфортных и в то же время эффективных условий вступления в должность.
Программа адаптации персонала нужна для того, чтобы в организации была цельная, отработанная процедура приема работников.
Основная задача адаптации – быстрое и простое введение новичка в курс дела, знакомство с коллективом и должностными обязанностями.
План введения в должность способствует минимизации ошибок, снижает изначальный дискомфорт и повышает уровень квалификации работника уже с первых дней.
План по адаптации новых сотрудников составляется менеджером по подбору кадров совместно с руководством. Часто они составляют только план вхождения в должность нового сотрудника, это относится больше к индивидуальной части программы.
В проекте участвуют:
План адаптации на предприятии должны применять:
Что дает внедрение грамотно спланированной программы адаптации:
Разработка программы адаптации персонала предполагает прохождение следующих этапов:
Чтобы оценить правильность составления программы, и в дальнейшем оценить ее результативность, проверьте были ли включены в нее следующие мероприятия:
1. Проинформирован новый сотрудник о графике работы, даты начало работы;
Важно!!! Перед тем как составить программу адаптации необходимо с начало побеседовать с новым работником, затем внимательно прочитайте резюме и посмотрите портфолио сотрудника.
Соберите сведение об уровне подготовке, опыте работы, образовании, предпочтениях в работе с клиентами, пожеланиям по графику работы, условиях труда, размерах и форме оплаты, притязаниях на карьерный рост.
В работе по адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу.
Программа адаптации делится на общую и специализированную.
Общая программа касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.
После реализации общей программы адаптации проводится другая, более специализированная программа. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники.
Эта программа охватывает следующие вопросы.
Данную программу адаптации можно использовать как для первоначальной, так и для вторичной адаптации. Адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе. Поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, им зачастую трудно вписаться и новый коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации персонала.
Одна из категорий сотрудников с особыми потребностями при адаптации - это выпускники ВУЗов. Для тех, кто никогда не работал, объем того, что нужно узнать, чрезвычайно велик. Поэтому для выпускников "проблема заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе". Задача обучения новых сотрудников часто недооценивается. Как легко к этому может относиться неспособный да к тому же в этой области и неопытный руководитель, можно понять из иронического описания одним практиком своего горького опыта: "Если руководитель собирается выполнить работу, то в связи с этим ему требуется дать кому-нибудь поручение и потом, спустя некоторое время. проверить и установить, что ничего не сделано, а потом выяснить. почему ничего не получилось, и выслушать тысячу причин невыполнения работы: но теперь как раз время подумать, насколько проще было бы самому сделать эту работу, поскольку сам-то смог бы ее сделать в течение часа. в то время как на нее уже затрачено три дня, а результат к тому же неудовлетворительный, и тогда нужно объяснить, как следовало бы выполнить эту работу, и нужно выслушать, почему она не выполнена именно так и затем нужно понять и установить, что работа, хотя и сделана, но некачественно, и затем поручить ее сделать кому-нибудь снова. Да. давать указания и контролировать - это как раз и надо уметь! Впрочем, этому нужно также учиться...".
Другой категорией, которая имеет особые потребности при адаптации, является сотрудники старшего возраста. Они также нуждается в обучении, не перегруженной информацией. Конечно их "что", "где" и "когда" будут отличаться от вопросов, задаваемых молодыми в аналогичных ситуациях. но их потребности при адаптации сходны с потребностями выпускников. На самом деле им может оказаться труднее вписаться в коллектив, чем молодым сотрудникам и на это следует обратить внимание.
Если рассматривать адаптацию как некую формальную процедуру, то вполне можно ограничиться работой с новичками, пришедшими в организацию извне. Если, напротив, Вы понимаете важность самого процесса адаптации и прохождения переходного периода, в ходе которых новичок становится эффективно работающим, полноправным членом коллектива, то Вы придете к заключению, что старые работники при переходе на новую работу(независимо от того. сколько они проработали в компании) также нуждаются во введении в новую должность.
Особые потребности во введении в должность возникают и у женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.
Вышеприведенный план относится к формальным аспектам вводного обучения. А что же делать со стрессами, формированием отношения к работе, формированием коллектива и его сплоченности? Здесь снова акцент в значительной степени переносится с содержания на процесс адаптации.
Передача информации может осуществляться различными способами - с помощью лекций, бесед, обсуждении. В больших организациях. возможно, имеются фильмы или слайды, которые могут быть эффективно использованы для информирования по различным аспектам деятельности организации. Полезным способом проведения части процесса адаптации является так называемый "патронаж". (Не следует путать с "наставничеством" - непрерывным процессом, который может включать в себя как компоненты консультирования, так и оценку деятельности. Это неформальная, нацеленная на будущее деятельность, без намека на критику. Его основное предназначение - помочь людям в решении их текущих рабочих проблем, но таким способом, чтобы они обучались во время работы). Здесь же речь идет о том. что кто-то - Вы сами или кто-нибудь назначенный Вами- принимает новичка (причем. только одного) под свое покровительство на испытательный срок или меньший период времени. Выбор такого человека имеет принципиальное значение. Полезнее, чтобы "патрон" не занимал руководящего поста. Лучше всего выбрать равного новичку. Например, сотрудник, последний приступивши к аналогичной работе или начавший работать в Вашем коллективе, имейте виду. однако, что в тот период формируется отношение к работе, и выбирайте такого помощника тщательно.
Хорошо организованная программа адаптации выполняет две одинаково важные функции: производственный инструктаж и построение производственных отношений. Для ответственного работника менее высокого уровня использование, например, ротации работы при введении в должность может быть жизненно важным решением. т.е. провести несколько дней в каждом из основных подразделений организации, где ему будет оказана поддержка и предоставлена необходимая информация.
В любых случаях полезным является организация последующих встреч с новыми сотрудниками с разумной периодичностью. Так или иначе, приведение встреч входит в функциональные обязанности менеджера, и это можно делать ежедневно, еженедельно или в большие промежутки времени, в зависимости от характера выполняемой работы. Это позволит Вам убедиться, что сотрудник надлежащим образом проходит период адаптации (и реорганизовать Вашу программу адаптации, если она оказалась неадекватной). Таким образом. Вы как менеджер осуществите свои прямую обязанность - адаптация Ваших сотрудников и налаживание их эффективной работы в течение разумно возможного периода времени.
Регулярная адаптация для новых сотрудников нередко помогает работодателям как можно быстрее ввести нового члена в коллектив, а также обучить его всем необходимым тонкостям работы.
Существующие адаптационные программы, помимо профессионального обучения нового работника, включают в себя и психологическую поддержку, помощь во время «вливания» в коллектив и т.д.
Можно уверенно сказать, что адаптация находится в интересах обеих сторон трудовых отношений - как работодателя, так и его нового сотрудника. Первый заинтересован в скорейшем получении результатов, в то время как второму действительно нужна помощь в привыкании к новому месту работы.
Общая система адаптационных мероприятий включает в себя благоприятное влияние на следующие сферы работы:
Как правило, ответственность за адаптацию возлагается на специалистов из кадровой службы. Но принимать участие в данной процедуре могут и иные дополнительные лица, например, сам руководитель, начальник отдела, сотрудники лаборатории и т.д.
Если организация является крупной, в ней может быть введена отдельная должность специалиста по адаптации персонала.
Как правило, план адаптации составляется индивидуально для каждого предприятия. Но в большинстве случаев он включает в себя следующие основные этапы:
Адаптационная программа разрабатывается ответственными лицами предприятия. Она должна содержать в себе всю необходимую информацию, например, о применяемых методах, об оценках и критериях отбора, о допустимых формах воздействия и т.д.
При составлении индивидуальной программы адаптации для каждого сотрудника в расчет принимаются и такие важные обстоятельства, как: его текущий опыт работы, возраст, состояние здоровья, отзывы с предыдущих мест работы и т.д.
При этом существует несколько обязательных пунктов, которые применяются в отношении каждого нового сотрудника, например:
Дополнительные мероприятия также могут включать в себя:
Перед тем как утверждать адаптационную программу, следует проверить наличие следующих, наиболее важных, критериев, например:
Следует помнить о том, что индивидуальная адаптационная программа действительно должна соответствовать особым чертам и признакам характера человека. Только в этом случае она сможет принести максимально положительные и высокие результаты. Не лишним будет узнать о таких важных моментах, как основные черты характера новичка, наличие амбиций, степень общительности, особенности мышления, семейное положение и т.д. Особое внимание также можно уделить и предыдущему опыту работы - причинам увольнения, особенностям общения с прошлым руководителем.
В отношении сотрудника магазина
1 -й день
Знакомство работника с самой компанией, а также с особенностями ее работы. Здесь можно рассказать об истории появления организации, об установившихся в ней традициях. Далее идет разъяснение о текущем графике работы, о возможности выхода в сверхурочные смены и т.д.
2-7 дни
Знакомство с текущим ассортиментом магазина, рассказ об особых наименованиях продукции, а также о том, как добиться максимального успеха в сфере продаж.
8-10 дни
Инструктаж по разрешению конфликтных ситуаций, особенностям поведения и общения с посетителями, навыки ответов на провокационные вопросы.
11-14 дни
Начало стажировки, переход от теоретической части к практической. Обслуживание клиентов под руководством назначенного наставника.
15-20 дни
Попытки самостоятельной работы под наблюдением наставника. Выяснение интересующих новичка вопросов в ходе беседы с руководителем. Отработка психологических приемов и навыков в общении с клиентами.
21-30 дни
Осуществление самостоятельной работы в соответствии с установленным графиком и требованиями. Постановка оценки по окончанию осуществления предварительной трудовой деятельности. Соответствующие выводы руководства и ответственного лица о возможности либо невозможности дальнейшего трудоустройства.
Адаптация работника радиостанции
1 неделя
Знакомство членов организации с новым сотрудником. Организация небольшой встречи в рабочее время в непринужденной обстановке. Рассказ об истории появления и формирования радиостанции, информирование об интересных фактах и внутренних секретах компании. Первичное знакомство с оборудованием, на котором в будущем будет работать новый сотрудник.
Озвучивание дальнейших перспектив и критериев, которые оказывают непосредственное влияние на дальнейший карьерный рост.
2 неделя
Знакомство с действующими внутренними документами организации, включая должностную инструкцию сотрудника. Представление информации о действующей трудовой дисциплине, об особенностях организации перерывов, об общих принципах распределения рабочего времени и т.д.
3 неделя
Организация совместных игр и досуга, составление мотивационных программ, творческие задания и создание сценок разрешения конфликтных ситуаций.
4 неделя
Создание сотрудником индивидуального проекта под руководством прикрепленного наставника. Подведение промежуточных итогов с оценкой текущих достижений, а также с внесением небольших корректировок в работу новичка, если это необходимо.
5-8 неделя
Самостоятельное исполнение всех обязанностей, которые были возложены на новичка в соответствии с положениями трудового договора, а также действующей должностной инструкции. Создание еще одного авторского проекта на основании представленных руководителем требований.
Беседы с иными сотрудниками, сбор отзывов о результативности и эффективности проведенной новичком работы. Просмотр всех зафиксированных достижений за прошлое время и подведение итогов.
Принятие окончательного решения о том, будет ли сотрудничество нового сотрудника и работодателя в дальнейшем продолжено.
Вышеуказанные примеры наглядно подтверждают тот факт, что любая адаптационная программа должна иметь четкие сроки. Только в этом случае она действительно сможет принести желаемые результаты.
Не лишним будет и постоянное подведение предварительных итогов. Этот совет особенно актуален в том случае, если адаптационный период достаточно долгий. В результате, ответственное лицо может просто забыть о некоторых достижениях новичка, а также об иных важных нюансах.
Именно поэтому небольшое подведение итогов лучше производить достаточно часто, например, каждую неделю.
Безусловно, адаптация уже давно стала неотъемлемой частью функционирования практически любой организации. При внимательном отношении к данной процедуре, она действительно поможет повысить эффективность труда в достаточно короткие сроки, одновременно снижая затраты.
