На фоне сложной общей ситуации на рынке компания LEMKEN, специалист в области профессионального растениеводства, сумела сохранить хорошие позиции и закончить год с чистой прибылью в 327 млн евро.
Это на 4,7% меньше, чем в предыдущем году, но все же лучший показатель по отрасли. Численность штатного персонала компании по всему миру на конец года увеличилась на 30 человек и составила 1307 сотрудников.
Поэтому исполнительный директор Антони Ван дер Лей удовлетворен результатами. «2015 год ознаменовался множеством непредсказуемых перемен, — констатировал Ван дер Лей. — Доходы фермеров в Германии, Франции и Великобритании сократились из-за неблагоприятной ценовой ситуации».
В связи с этим оборот внутреннего рынка Германии после значительных успехов предыдущего года вернулся к объему в 90 млн евро. Однако за границей команде LEMKEN удалось сохранить уровень оборота на прежней высоте. Так, большинство рынков Центральной Европы — в частности, Польша, Венгрия, Румыния и Болгария — продемонстрировали рост.
Неожиданно хорошо обстояли дела с продажами в Украине. С другой стороны, вследствие политических санкций и изменения валютного курса пострадал бизнес в России, хотя усилиями дистрибьюторов LEMKEN были все же достигнуты хорошие показатели. На крупнейшем зарубежном рынке — во Франции — низкие доходы фермеров привели к снижению продаж, однако, несмотря на это компания LEMKEN смогла расширить здесь свое присутствие. В Великобритании продажи снизились незначительно.
Сравнительно новыми рынками сбыта стали Канада и Китай, где продажи немецкой сельскохозяйственной техники успешно шли и в прошедшем году благодаря разветвленной сети сбыта и сервиса. В результате доля экспорта выросла до 73%.
В целом в прошедшем году было произведено 13 370 машин. Наибольшая их доля пришлась на плуги и машины для стерневой обработки почвы (по 23 процента), затем идет оборудование для посева (25%) и защиты растений (5%). К новым машинам, производство которых начнется в 2016 году, относятся прицепной полевой опрыскиватель Vega и усовершенствованная короткая дисковая борона Heliodor 9 (ширина захвата увеличена с 3 до 16 метров), а также навесной плуг Juwel в модификации с механической регулировкой угла наклона.
Помимо инноваций в оборудовании, в 2015 году компания LEMKEN снова серьезно вкладывалась в строительные объекты и оснащение — общий объем инвестиций составил 33 млн евро. Был достроен новый завод в г. Харен (регион Эмсланд), где с 2016 года в самых современных условиях будут производиться все прицепные и навесные полевые опрыскиватели. В г. Альпен было введено в эксплуатацию новое проектно-конструкторское предприятие с рабочими местами для более 100 инженеров и испытательным цехом. Кроме того, появился новый цех площадью 10 000 м² для более крупного и современного производства компонентов.
От текущего года семейное предприятие ожидает незначительный рост объемов. Несмотря на наблюдаемую в настоящий момент слабость рынка, планируются дальнейшие инвестиции. В числе текущих проектов на 2016 год — улучшение логистики и связанное с этим повышение эффективности использования разросшихся производственных площадей. Помимо этого, намечена полная реструктуризация сервисного подразделения и повышение его клиентоориентированности.
Строительство учебного центра AgroFarm для теоретического и практического обучения и новой площадки для сбыта и сервиса LEMKEN под Орлеаном (Франция) будет завершено в период с июня по октябрь этого года.
Специалист в сфере профессионального растениеводства, компания LEMKEN, общая численность сотрудников которой в мире превышает 1300 человек, а оборот составляет более 327 млн евро, относится к ведущим компаниям Европы.
Основанное в 1780 году как кузница, сегодня это семейное предприятие в своей штаб-квартире в Альпене, на двух других немецких заводах в Харене, а также в индийском городе Нагпуре производит качественные и высокопроизводительные сельскохозяйственные машины для обработки почвы, сева семян и защиты растений.
Лицо, ответственное за контакты с прессой:
Ларс Хайер (Lars Heier)
Телефон +49 2802 81 - 195
Факс +49 2802 81 - 262
404 means the file is not found. If you have already uploaded the file then the name may be misspelled or it is in a different folder.
You may get a 404 error for images because you have Hot Link Protection turned on and the domain is not on the list of authorized domains.
If you go to your temporary url (http://ip/~username/) and get this error, there maybe a problem with the rule set stored in an .htaccess file. You can try renaming that file to .htaccess-backup and refreshing the site to see if that resolves the issue.
It is also possible that you have inadvertently deleted your document root or the your account may need to be recreated. Either way, please contact your web host immediately.
Are you using WordPress? See the Section on 404 errors after clicking a link in WordPress.
When you get a 404 error be sure to check the URL that you are attempting to use in your browser.This tells the server what resource it should attempt to request.
http://example.com/example/Example/help.html
In this example the file must be in public_html/example/Example/
Notice that the CaSe e xample and E xample are not the same locations.
For addon domains, the file must be in public_html/addondomain.com/example/Example/ and the names are case-sensitive.
When you have a missing image on your site you may see a box on your page with with a red X where the image is missing. Right click on the X and choose Properties. The properties will tell you the path and file name that cannot be found.
This varies by browser, if you do not see a box on your page with a red X try right clicking on the page, then select View Page Info, and goto the Media Tab.
http://example.com/cgi-sys/images/banner.PNG
In this example the image file must be in public_html/cgi-sys/images/
Notice that the CaSe is important in this example. On platforms that enforce case-sensitivity PNG and png are not the same locations.
When working with WordPress, 404 Page Not Found errors can often occur when a new theme has been activated or when the rewrite rules in the .htaccess file have been altered.
When you encounter a 404 error in WordPress, you have two options for correcting it.
This will reset the permalinks and fix the issue in many cases. If this doesn"t work, you may need to edit your .htaccess file directly.
Add the following snippet of code to the top of your .htaccess file:
# BEGIN WordPress
RewriteEngine On
RewriteBase /
RewriteRule ^index.php$ - [L]
RewriteCond %{REQUEST_FILENAME} !-f
RewriteCond %{REQUEST_FILENAME} !-d
RewriteRule . /index.php [L]
# End WordPress
If your blog is showing the wrong domain name in links, redirecting to another site, or is missing images and style, these are all usually related to the same problem: you have the wrong domain name configured in your WordPress blog.
The .htaccess file contains directives (instructions) that tell the server how to behave in certain scenarios and directly affect how your website functions.
Redirects and rewriting URLs are two very common directives found in a .htaccess file, and many scripts such as WordPress, Drupal, Joomla and Magento add directives to the .htaccess so those scripts can function.
It is possible that you may need to edit the .htaccess file at some point, for various reasons.This section covers how to edit the file in cPanel, but not what may need to be changed.(You may need to consult other articles and resources for that information.)
The easiest way to edit a .htaccess file for most people is through the File Manager in cPanel.
Before you do anything, it is suggested that you backup your website so that you can revert back to a previous version if something goes wrong.
Вариантом стратегии «доения» является стратегия сохранения позиций, когда фирма, избегая направленных на обеспечение роста инвестиций, тратит достаточно средств для поддержания качества товара, производственных мощностей и лояльности покупателей. Применение данной стратегии наиболее целесообразно в случаях, когда спад в отрасли носит спокойный, систематический характер, существуют очаги неудовлетворенного спроса, ценовое давление не слишком велико, фирма обладает необходимыми активами и компетенциями, а данный вид бизнеса подпитывает другие направления ее деятельности. Стратегия сохранения позиций может быть предпочтительной в случае стратегии инвестирования, когда в отрасли отсутствуют возможности роста, а применение стратегии увеличения доли рынка угрожает ростом ответной агрессии со стороны конкурентов. Стратегия может носить долгосрочный характер - и применяться как управление «денежной коровой» или временный - когда она используется до разрешения неопределенности в отрасли.
Недостаток данной стратегии состоит в том, что при изменении рыночных условий нежелание или медлительность с восстановлением инвестиций могут привести к сокращению доли рынка.
Если происходят устойчивое уменьшение доли рынка, снижение размеров прибыли и оборотного капитала, рост долга, частая смена руководства, то предприятие стремится к изменению позиций бизнеса и реализует следующие стратегии сокращения:
Стратегию сокращения издержек и повышения эффективности на протяжении всех этапов создания потребительской ценности;
Стратегию уменьшения активов, направленную на избавление от низкоприбыльных, обесцененных активов или подразделений фирмы, которые не связаны с будущей стратегией фирмы;
Разработку новых стратегий, подразумевающих получение больших доходов.
Кроме стратегий роста на непривлекательных рынках или по непривлекательным бизнес-направлениям предприятие может использовать стратегии консолидации. Стратегии консолидации (сокращения) могут касаться рынка, линия продукта, бизнес-единиц.
Сокращение рынка - это стратегия, являющаяся противоположной стратегии развития рынка: фирма сокращает присутствие существующих продуктов с помощью отзыва их со слабеющих рынков. Фирмы придерживаются этой стратегии, если показатели деятельности на различных рынках сильно колеблются.
Сокращение линии продукта - это сокращение фирмой количества продуктов, предлагаемых рынку. Данная стратегия противоположна стратегии развития продукта и используется в случаях, если фирмы решают, что определенные рыночные сегменты или слишком малы, или требуют слишком больших затрат и поэтому дальнейшее их обслуживание нецелесообразно.
При дивестменте (контрдиверсификации) предприятия продают часть своего бизнеса другому предприятию, поскольку это означает обычно уход с определенного рынка и сокращение производственной линии продукта. Данная стратегия противоположна стратегии диверсификации. Предприятия прибегают к ней в случае, если менеджер узнает, что определенный вид бизнеса не отвечает требованиям компании и поставленным целям.
Преследуя цели защиты своего положения или отказа от бизнеса, предприятие может прибегнуть к стратегии «сбор урожая», которая реализуется посредством:
Продажи бизнеса (часто - своим конкурентам);
Объединения с конкурентами, но с сохранением независимости;
Отказа от развития направления, например, осуществление производства, но прекращение маркетинга товаров.
Если раньше термин «потребление» ассоциировался больше с гастрономией, то на сегодняшний день для финансиста он стал обычным. Мы часто слышим: «падение или рост потребления домашних хозяйств, упал индекс потребительских настроений…», конечно, понимая, что это влечет за собой изменение и наших продаж. При ограниченном объеме потребления необходимо строить свои продажи таким образом, чтобы они не только оставались такими же, как в предыдущие периоды, но и росли, ведь расходы компании увеличиваются, невзирая на наши усилия по их оптимизации. Значит мы должны обеспечивать и рост продаж для удержания рентабельности хотя бы на том же уровне. Эта задача должна решаться финансистами совместно с другими департаментами, в частности, коммерческим.
Для сохранения, а главное - расширения своих позиций на рынке в нашей компании была проведена большая аналитическая работа. В первую очередь мы проанализировали изменения в поведении покупателя нашей продукции. Конечно, такая работа делается постоянно, просто на этот раз анализ был проведен с учетом сегодняшних перемен. Ведь изменение ситуации у покупателя влечет за собой изменение и наших продаж.
В период нестабильности на мировых рынках, в том числе на украинском необходимо отслеживать изменения в онлайн-режиме. Роль финансового директора в этом процессе очень важна. Например, одним из потребителей продукции нашей компании являются металлургические комбинаты. Соответственно изменение рынка потребления металла сказывается не только на производителях этой продукции, но и на нас как их поставщиках. В этом случае финансовый директор должен предупредить коммерческие подразделения о возможном спаде продаж и необходимости поиска альтернативных клиентов.
При дефиците денежных средств необходимо максимально уменьшать срок оборачиваемости запасов. Мы должны четко понимать, какую именно продукцию потребитель хочет приобрести. Для этого необходим подробный анализ продаваемой продукции, а также возможных изменений конъюнктуры рынка. С этой целью постоянно анализируются товарные остатки, максимально точно определяется страховой запас продукции, ведь он вымывает оборотные средства компании.
Для оптимизации рабочего капитала очень важно иметь идеальный запас товара на складах, то есть ровно столько, сколько необходимо для удовлетворения потребностей покупателей. Роль финдиректора в этом вопросе состоит в том, чтобы коммерческие департаменты не увеличивали размер страхового запаса. Ведь любой коммерсант боится остаться без товара, а финансист понимает, что страховой запас - это практически затраты для компании, и не только на его хранение и транспортировку.
Для более точного понимания уровня такого запаса и эффективного заказа товара у поставщиков постоянно анализируется оборачиваемость продукции.
Оборачиваемость может показать нам, сколько дней мы продаем товар и правильно ли выстроили взаимоотношения с поставщиком по расчетам за поставку этого товара. Например, если фабрика №1 дала нам отсрочку на оплату 60 дней, а при этом наша оборачиваемость составляет 41 день, то финансовый рычаг составляет 19 дней. То есть, получив деньги за проданный товар, мы можем рассчитаться с фабрикой. Обратная ситуация с фабрикой №2. При отсрочке в 30 дней наша оборачиваемость составляет 74 дня. Другими словами, нам необходимо искать дополнительные средства для расчета с этой фабрикой, так как мы не продали товар для расчета с поставщиком. Как вариант, это будут деньги, вырученные за продажу товара фабрики №1. Либо мы вынуждены будем вести переговоры с поставщиком об увеличении отсрочки.
Для понимания причин дефицита денежных средств мы сделали расчет: показатель разницы между долгом на начало периода плюс проданный товар минус оплаченные поставщику деньги (таблица1).
Как видно из таблицы 1, по фабрике №1 долг на начало анализируемого периода составлял 100, сумма проданного товара от этого поставщика в закупочных ценах была 1900. В то же время в данном периоде фабрике №1 было заплачено 2500. Таким образом, разница между долгом, проданным товаром и оплаченными деньгами была -500. Это означает, что данному поставщику мы заплатили 500 денежных единиц, привлекая собственные оборотные средства либо средства, вырученные за продажу продукции других поставщиков. Такой показатель рассчитывается как по себестоимости проданного товара, так и с учетом маржинального дохода. В этом случае мы можем увидеть, не платим ли поставщику за счет своей маржи.
Конечно, в таблицах это выглядит просто и очевидно. Определил, что оборачиваемость превышает срок отсрочки, договорился с поставщиком о более длительном ее сроке. На практике все иначе. Ведь сейчас не каждый располагает свободными средствами, чтобы сделать предоплату или предоставить отсрочку.
В докризисное время многие компании стали забывать о классических отсрочках, факторинге и прочих условиях расчетов. Частыми стали продажи по предварительной оплате или по факту отгрузки. Бум потребления увеличивал спрос на продукцию и во многих случаях покупатель гонялся за товаром. Сегодня ситуация изменилась. Для продажи своего продукта нужно идти на определенный риск и предлагать клиенту различные варианты оплат. Финансовый департамент в этом случае должен предложить компромиссную схему расчетов, минимально рискованную для компании и выгодную покупателю.
Что делать, если мы понимаем: для увеличения объема продаж нам необходимо предоставлять больше отсрочек, а поставщик не готов этого делать или предоставляет недостаточную для нас отсрочку, зачастую требует предоплату для минимизации своих рисков отказа от заказанной продукции? На рисунке 1 видно, что для производства продукции нам необходимо сделать предоплату за 60 дней до получения товара.
Покупатель готов приобрести его с отсрочкой в 30 дней. В итоге финансовый цикл составляет 90 дней. Иными словами, нам необходимы оборотные средства на 90 дней. В этом случае финансовый департамент вынужден искать дополнительные оборотные средства для финансирования данной сделки. Но можно использовать различные фининструменты для уменьшения финансового цикла и сокращения потребности в оборотном капитале. Например, при расчетах с поставщиком для уменьшения его рисков можно предложить аккредитив. Это дает возможность без привлечения оборотных средств получить товар, продать его покупателю даже с отсрочкой. Для ускорения расчетов и привлечения дополнительного капитала можно при сделке купли-продажи оформить с банком факторинг. В этом случае и товар будет продан, и появятся необходимые средства для расчета с поставщиком или покупки нового товара. Как показано на рисунке 2, финансовый цикл может быть сведен к нулю.
Таким образом, проанализировав ситуацию на рынке и определив, что происходит у наших покупателей, мы пришли к выводу: нам необходимо изменять, а точнее - расширять формат продаж.
Раньше мы больше специализировались на оптовых продажах, то есть имели один формат покупателей, получали меньший маржинальный доход, ориентируясь на оборот.
Понимая, что сегодня некоторые оптовые покупатели уходят с рынка либо сокращают объем закупок, мы стали ориентироваться и на другой сегмент покупателей - розничных и мелкооптовых. Сравнительный анализ данных показал, что при оптовых продажах наценка ниже. С расширением формата продаж увеличивается не только наценка, но и их объем. Ведь мы получили возможность предлагать свою продукцию и конечному потребителю.
Для реализации этой идеи нам было необходимо изменить формат наших складов, открыть розничные магазины, переформатировать филиалы в оптово-розничные склады-магазины. Несомненно, это повлекло за собой увеличение издержек обращения, потребовало определенных инвестиционных вливаний, но рентабельность продаж при этом все равно увеличилась - за счет изменения маржинального дохода.
Нам удалось решить вопрос увеличения издержек. При изменении форматов наших складов-магазинов мы объединили усилия со смежными компаниями. Так, теперь в наших магазинах в качестве субарендаторов находятся операторы по продаже фурнитуры и домашнего текстиля. Это не только помогает нам разделить затраты между всеми операторами, но и привлекает дополнительных покупателей, ведь, приобретая ткань, они обязательно зайдут в отдел фурнитуры, чтобы купить, например, пуговицы к будущим изделиям.
Реализуя данную идею, мы пришли к выводу, что с изменением экономической ситуации могут раскрыться большие возможности для развития компании.
Azurit и Solitair 25, появятся на рынке в 2017 году
Несмотря на сложную ситуацию на рынке, компания LEMKEN, специалист в области профессионального растениеводства, сумела удержать хорошие позиции в прошлом году и сохранила оборот в размере 325 млн евро практически на уровне предыдущего года. Увеличившееся на 100 человек (до 1405 человек) число сотрудников также включает 56 работников, которые вошли в штат в ходе реинтеграции прежде самостоятельного сварочного цеха.
На основных рынках Европы, прежде всего в Германии и Франции, дела шли не очень хорошо, при этом Великобритании в свете выхода из ЕС удалось удержаться на относительно стабильном уровне. Прирост показали страны Центральной и Восточной Европы, в частности Румыния, Венгрия и Болгария, являющиеся крупнейшими рынками сбыта. Положительные тенденции развития наблюдались и на важном аграрном рынке - в России. Украина даже смогла увеличить оборот вдвое. В десятку лучших рынков, по мнению компании LEMKEN, входят Канада и Китай. В этих странах три года назад семейное предприятие открыло собственные сборочные цеха и центры сбыта.
В общем товарообороте доля Германии составила 26 процентов, доля остальных стран Западной Европы - 28 процентов, доля стран Восточной Европы - 33 процента, доля США/Канады - 6 процентов. Доля экспорта составляет 74 процента: она увеличилась на 5 млн евро и составила 241 млн евро. Положительные результаты наблюдались также в сфере продажи запасных частей, где внедрение новых моделей условий, а также применение новой стратегии развития сервисного обслуживания способствовали увеличению объема сбыта.
В целом в прошедшем году было произведено 12 809 машин. Наибольшая их доля пришлась на плуги, которые по сравнению с предыдущим годом продемонстрировали максимальный рост. К новым машинам, производство которых начнется в 2017 году, относятся пневматические сеялки серии Solitair 25. Кроме того, компания LEMKEN впервые представит на рынке сеялку точного высева Azurit с шириной захвата 6 м. Также появятся новинки в области электронного оборудования: с 2017 года все совместимые с ISOBUS орудия будут оснащены маленьким современным терминалом CCI-50 с 5,6-дюймовым дисплеем. Другие новинки можно будет увидеть на выставке Agritechnica, на которой в ноябре будет представлен большой стенд компании LEMKEN.
«Прошедший год еще раз показал, как сложно прогнозировать отдельные разработки», - говорит исполнительный директор Энтони ван дер Лей, оценивая результаты работы. «В целом мы очень довольны, что до конца года нам удалось реализовать наши амбициозные планы. Этим мы обязаны высокой работоспособности и гибкости наших сотрудников. Кроме того, различные капиталовложения в технологии производства и логистику оправдали себя и позволили максимально использовать производственные мощности».
В 2016 году фактически было завершено строительство ряда новых зданий, в том числе нового учебного центра Agrofarm с производственными цехами и пахотными угодьями для практического обучения дилеров и конечных потребителей. Также было завершено строительство нового филиала по сервисному обслуживанию с большей площадью во Франции и расширенного и модернизированного цеха предварительной сборки на заводе в Альпене. Компания также инвестировала в обучение собственных сотрудников и оптимизацию рабочих процессов.
«Такие инвестиции, в общей сложности 16 млн евро на 2016 год, были тщательно спланированы и имеют большое значение для последующей модернизации и динамичного развития. Как семейное предприятие мы действуем упорно и осторожно, и поэтому будем готовы к ситуации, когда доходы наших фермеров наконец возрастут и, соответственно, конъюнктура на рынке сельскохозяйственной техники снова улучшится», - говорит исполнительный директор Энтони ван дер Лей. В целом такие факторы, как прирост населения и повышенные требования к качеству пищевых продуктов, свидетельствуют о положительной тенденции. Но, по мнению компании LEMKEN, в 2017 году экономика продолжит демонстрировать замедленные темпы роста.
Специалист в сфере профессионального растениеводства, компания LEMKEN, общая численность сотрудников которой в мире превышает 1400 человек, а оборот составляет более 325 млн евро, относится к ведущим компаниям Европы. Основанное в 1780 году как кузница, сегодня это семейное предприятие в своей штаб-квартире в Альпене, на двух других немецких заводах в Харене, а также в индийском городе Нагпуре производит качественные и высокопроизводительные сельскохозяйственные машины для обработки почвы, сева семян и защиты растений. Наше мышление и нашу деятельность определяют инновации, направленные на максимальную выгоду для клиента. Дополнительные сведения о компании LEMKEN вы найдете на нашей домашней странице
