Классификация по сферам деятельности
Технический |
(строительство |
сооружения, внедрение |
|||||||
производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.). |
|||||||||
Организационный (реформирование |
существующего |
создание |
|||||||
предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной кон- |
|||||||||
ференции и т.д.). |
|||||||||
Экономический |
(приватизация |
предприятия, внедрение |
финансового |
||||||
планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.). |
|||||||||
Социальный (реформирование |
социального |
обеспечения, социальная |
|||||||
защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и |
|||||||||
социальных потрясений). |
|||||||||
5. Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, - к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.)
Классификация проектов по размерности
1. Монопроекты - отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы(инвестиционные, инновационные и другие проекты).
2. Мультипроект - комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий
применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание
предприятий, разработка |
внедрение |
внутрифирменных |
многопроектного управления).
3. Мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов («План Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т.д.).
Классификация по объемам финансирования проекта
По объемам финансирования проекты можно разделить на малые, средние и крупные. В зависимости от отрасли, масштабов деятельности компанииисполнителя и страны, в которой реализуется проект, уровни финансирования для проектов одного и того же типа будут существенно отличаться.
Так, в американской практике существуют прецеденты, когда к малым проектам относят проекты с объемом капиталовложений до$10-15 млн.и трудозатратами до40-50 тыс. человеко-часов. (Примеры: опытно-промышленные установки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих производств). В российской практике к малым проектам можно отнести проекты с объемом финансирования до$200300 тыс. А проекты с объемом финансирования свыше$10-15 млн. уже относят, как правило, к крупным.
Классификация по целевому назначению проекта
1. Инвестиционный - главная цель - создание или обновление основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций.
2. Инновационный - главная цель - разработка и применение новых технологий, организационных новаций, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций.
3. Научно-исследовательский.
4. Учебно-образовательный.
5. Смешанный.
PMI определяет «управление проектами» следующим образом:
Управление проектом (УП) или Project Management (PM) - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижени определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Сущность методологии УП - это сосредоточение прав и ответственности за достижение целей проекта у одного человека или небольшой группы. Этот человек - менеджер проекта - обеспечивает реализацию проекта, реализуя ключевые функции по управлению проектом. Причем он не обязательно сам выполняет эти функции. Такой подход к определению функций УП может быть полезен для руководителя проекта, чтотем достаточно удобно структурирует поле его управленческой деятельности и позволяет определить для выполнения каждой из функций наиболее эффективный инструментарий.
Назовем некоторые из наиболее перспективных областей для применения методов
управления проектами в России.
1. Нефтедобывающая и нефтеперерабатывающая промышленность.
2. Электроэнергетика.
3. Продовольственная сфера.
4. Телекоммуникации и связь.
5. Информационные технологии.
6. Жилищное строительство.
7. Химическая промышленность.
У руководителя любой организации есть основания для применения профессиональных методов управления проектами во всех случаях, когда он имеет дело со сложными и нетривиальными задачами, которые должны быть решены в строго определенные сроки, в рамках установленного бюджета и с требуемым уровнем качества. Для успешного
управления проектом необходимо постоянно находить баланс между часто взаимно противоречивыми характеристиками:
· содержание проекта
· время
· затраты
· качество
· противоречивые требования к проекту и ожидания от него у разных гр ключевых участников.
· несоответствие результатов и ожиданий проекта.
Всю дисциплину управления проектом можно разделить на более или м самостоятельные блоки - области знаний по УП.
Рис. 4. Функциональные области управления проектами.
Управление интеграцией проекта – описывает мероприятия, необходимые для того, чтобы различные составляющие проекта координировались должным образом.
· Разработка сводного плана проекта.
· Выполнение сводного плана проекта.
· Общее управление изменениями.
Управление содержанием проекта – описывает действия, необходимые для четкого определения, что именно должно быть сделано в ходе выполнения проекта, что выходит за его рамки.
· Инициализация.
· Планирование содержания проекта.
· Определение содержания проекта.
· Подтверждение содержания проекта.
· Контроль изменений содержания проекта.
Управление временными параметрами проекта – описывает действия, необходимые для завершения проекта в срок.
· Определение состава работ.
· Определение последовательности работ.
· Оценка продолжительности работ.
· Разработка графика проекта.
· Контроль хода выполнения.
Управление стоимостью проект а – описывает действия, гарантирующие, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.
· Планирование ресурсов.
· Оценка затрат.
· Составление бюджета проекта.
· Контроль исполнения бюджета.
Управление качеством в проекте – описывает действия, необходимые для гарантии того, что результат проекта будет удовлетворять требованиям, ради которых он был предпринят.
· Планирование качества
· Обеспечение качества
· Контроль качества
Управление человеческими ресурса ми – описывает действия, обеспечивающие оптимальное использование человеческих и прочих ресурсов, вовлеченных в проект.
· Планирование организации проекта.
· Набор персонала.
Типы проектов по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, можно разделить на:
Организационный проект. Характеризуется тем, что цели определены заранее, однако количественные и качественные результаты определить очень трудно, т.к. они связаны с организационным улучшением системы; срок и продолжительность задаются предварительно; ресурсы предоставляются по мере возможности; расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако требуют корректировки по мере продвижения проекта.
Экономический проект. Обладает своими особенностями: цель - улучшение экономических показателей функционирования системы; главные цели намечаются предварительно, но требуют корректировки по мере продвижения проекта; то же самое относится и к срокам проекта; ресурсы предоставляются по мере необходимости в рамках возможного; расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере выполнения проекта.
Социальный проект. Отличаются тем, что цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная оценка затруднена; сроки и продолжительность проекта зависят от вероятностных факторов или только намечаются и в последствии подлежат уточнению; расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований; ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного. Социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью.
Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития, полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы.
Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.
Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.
Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения.
Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов.
Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.
Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".
Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.
Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана.
Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.
Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.
Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ.
Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.
Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения.
В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.
Для примера можно рассмотреть проект реконструкции телевизионного центра в Останкино, который включает в себя реконструкцию телевизионного техцентра московского телевещания, создание медиа-центра и развитие региональной телесети. Общая стоимость реализации инвестиционной программы проекта - 173,7 млн. $, собственных средств нет. Вид инвестиций - прямые, срок окупаемости проекта - 45 месяцев. Данный проект по типу является смешанным.
В отечественной практике это понятие до недавнего времени использовалось преимущественно в технической сфере. Под "проектом" обычно подразумевалась разработка документации для создания каких-либо зданий или сооружений. А сам процесс разработки назывался проектированием.
В зарубежных странах для обозначения данного процесса проектирования использовался другой термин - designing (дизайн, проектирование здания, разработка изделия), а понятие project (проект) трактуется более широко.
Существует ряд определений понятия "проект", каждое из которых имеет право на существование. Специалисты по управлению проектами пользуются тем из них, что наиболее подходит к решаемой ими задаче.
США, Институт Управления Проектами (PMI):
"Проект - некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта" .
Великобритания, Английская Ассоциация проект-менеджеров:
"Проект - это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов".
Германия, DIN 69901:
"Проект - это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например:
Мировой Банк, "Оперативное руководство" № 2.20:
"Понятие "проект" обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями".
На основании приведенных определений мы можем выделить общие признаки проекта:
Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта.
Классификация проектов может быть проведена по различным основаниям. Рассмотрим наиболее распространенные ее варианты:
Типы проектов различаются по сферам деятельности, в которых осуществляется проект:
Классы проектов различаются по составу, структуре и предметной области проекта:
В американской практике существует деление проектов по масштабности:
Виды проектов различаются по характеру предметной области проекта:
По длительности:
Проекты демонстрируют большое разнообразие. Как мы уже видели, понятие "управление проектами" объединяет абсолютно разномасштабные виды деятельности и их результаты - от строительства египетских пирамид, до написания студентом курсовой работы. Однако проекты могут сильно различаться по сфере приложения, составу предметной области, масштабам, длительности, составу заинтересованных лиц и групп, степени сложности, влиянию результатов па фирму и ее окружение и т.п. Знание этих различий позволяет обратить внимание на особенности каждой из групп проектов и использовать наиболее подходящие для каждой из них инструменты и методы управления.
Классификации проектов могут быть выстроены по разным основаниям.
Прежде всего, определим тип проекта, где проекты различаются по основным сферам деятельности, в которых они осуществляются. В зависимости от типа, проекты могут быть представлены следующим образом:
В зависимости от того, где они выполняются, различают внутренние и внешние проекты. Внутренние проекты выполняются непосредственно в самой организации, здесь заказчики и исполнители являются членами этой организации, и вся работа, относящаяся к замыслу и исполнению проекта, ведется собственными силами организации за счет ее собственных ресурсов.
Чаще всего, этот тип проектов используется в случае, если предстоящая работа соответствует основному виду деятельности организации. Например, если в организации осуществляется проект по производству нового программного обеспечения, скорее всего, в организации имеется достаточное количество соответствующих специалистов-разработчиков и они обладают необходимыми навыками для создания продукта данного типа.
Внутренние проекты обеспечивают большую гибкость и оперативность в принятии решений, легче справляются со всякого рода неожиданностями и непредвиденными обстоятельствами, возникающими по мере реализации проекта. Наверное, трудно найти организацию, в которой не осуществлялись бы внутренние проекты - так широка их номенклатура: это проекты, например, по улучшению качества, по развитию новых схем логистики, по проведению рекламных компаний и презентаций, по изменению организационной структуры или системы оплаты труда персонала, но выведению продукции па новый рынок и многое другое.
Другое преимущество внутренних проектов - отсутствие внешнего контроля: если контрактом не предусмотрены какие-либо штрафы, организация в ходе выполнения проекта может постоянно менять решения по срокам, используемым ресурсам, технологиям, привлекаемым для выполнения проекта людям и т.д. Однако менеджеру проекта следует с осторожностью использовать возможность изменять решения: всякое такое изменение увеличивает стоимость проекта. Другая проблема состоит в том, что сотрудники, обладающие определенными знаниями и навыками, полученными в ходе выполнения предыдущих проектов не склонны менять методы работы на более эффективные, внедрять новые технологии, так как все это увеличивает риски проекта и не ведет к очевидным выгодам для них. В этом случае персонал не понимает необходимости изменения существующих методов работы. Более того, нередко предложения по изменениям воспринимаются как критика в адрес сотрудников и встречают с их стороны сопротивление по внедрению. Все это может приводить к разрастанию конфликтов и, соответственно, снижению производительности труда.
Многие менеджеры в организации сталкиваются с внутренними проектами, их планируют и успешно реализуют, даже не обладая специальными знаниями в области управления проектами. Вследствие относительной простоты и ясности относительно целей и путей их достижения для управления большинством внутренних проектов достаточно здравого смысла и опыта управленческой работы.
Однако в организациях нередко возникает потребность в реализации сложных проектов, требующих специальных знаний и навыков. Чаще всего такие проекты связаны со стратегией развития организации, являются ее частью, поэтому находятся в поле пристального внимания руководства организации, ее собственников. Для таких проектов создается проектная команда, руководитель которой - менеджер проекта - как правило, непосредственно подчиняется руководителю организации, ее СЕО.
Внешние проекты предполагают выполнение работ, поступивших от внешних заказчиков или работу за пределами организации. Особое значение здесь отводится юридическому оформлению отношений с заказчиками и партнерами (подрядчиками, поставщиками, консультантами и др.) проекта. Партнеры здесь разрабатывают условия выполнения работ на основе юридически надежного договора, выполнение условий которого обязательно.
Проекты, выполняемые сторонними организациями, таят в себе существенный финансовый риск для организации-заказчика проекта. Так как все работы по проекту выполняются и контролируются внешними специалистами, им приходится ориентироваться также и на свои собственные потребности, а это может привести к конфликту интересов.
Пример 2.1. Подрядная организация, выполняющая строительный проект, должна сделать выбор: покрасить здание краской, которая прослужит 10 лет, или более дешевой краской, рассчитанной на два года. По условиям контракта гарантийный срок качества работ - пять лет; т.е. если покрасить дешевой краской, то придется в течение гарантийного срока два раза перекрашивать за свой счет, что обойдется для организации-подрядчика (с учетом стоимости работ) вдвое дороже, чем выбор дорогой, но качественной краски.
Какое решение выгоднее заказчику проекта? Разумеется, красить дорогой краской, так как после пятилетней гарантии придется перекрашивать за свой счет.
Какое решение примет руководитель проекта? Более вероятно, что он примет решение красить дешевой краской, так как такое решение снизит стоимость проекта, что повлечет за собой премии и другие награды. Гарантийные же обязательства будет выполнять другое подразделение фирмы - подрядчика.
Из этого примера можно сделать вывод, что при выполнении проектов подрядными организациями и сторонними специалистами крайне важно знать условия контракта, что может сэкономить организации-заказчику значительные средства.
Успешное выполнение внешних проектов обеспечивается наличием системы эффективного контроля со стороны организации-заказчика. Системность здесь достигается путем внедрения различных уровней контроля: от контроля замысла проекта до выполнения отдельных работ, от предварительного контроля до заключительного. Контроль необходим, прежде всего, для эффективного управления рисками проекта. Для этого необходимо разделить работы проекта, которые передаются внешней организации, на три категории: низкого, среднего и высокого уровня риска.
Работы с низким уровнем риска, требуют минимального контроля, то есть внешней организации предоставляется максимальная свобода в выполнении этих работ с точки зрения используемых материалов, технологий, людей. Обычно даже в рисковых, высокотехнологичных проектах таких работ существенно больше половины. Однако такой подход позволит освободить время и ресурсы для контроля действительно ключевых для проекта, высокорисковых работ.
В зависимости от состава, структуры проекта и его предметной области различают различные классы проектов. Здесь выделяются следующие классы: монопроект, мультипроект, мегапроект. Как следует из названия каждого из трех классов проектов, монопроект - это отдельный, не связанный с другими проект, который может быть различного типа, вида и масштаба; мультипроект - это комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения некоторых особых приемов проектного управления, прежде всего, связанных со "сквозным" планированием и контролем выполнения ряда взаимосвязанных проектов; мегапроект, который чаще всего представляет собой программу, включающую в свой состав ряд моно- и мультипроектов, например, программа развития региона, отрасли или программа подготовки к проведению Чемпионата мира по футболу.
Классификация проектов по виду предполагает разделение по характеру их предметной области. Здесь выделяются инвестиционные, инновационные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные проекты. К инвестиционным проектам относят проекты, в которых главной целью - является создание или реновация основных фондов, требующие вложения инвестиций. К инновационным проектам относят проекты, где главная цель разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие систем.
Другим основанием для классификации является разделение проектов на технические и нетехнические. Технические проекты, например, строительные, аэрокосмические, в области фармакологии или производства полупроводников, основаны на инженерных знаниях, в конечном итоге, подчиняются законам физики, химии, биологии. Эти законы с самого начала вводят в проект сильные детерминистские (причинно-следственные) отношения, которые определяют всю последовательность действий, преобразований от замысла проекта до тестирования готового продукта. Они же задают технологические ограничения проекта: по данной технологии здание может быть построено только до определенной высоты, и игнорирование этого правила приведет к обрушению. Атомная электростанция или плотина могут контролироваться до определенных параметров, например, мощности или давления. С превышением этих параметров управление функционированием этих объектов будет утрачено. Если технологические ограничения соблюдаются, проект считается детерминированным, т.е. управляемым и, в конечном итоге, осуществимым.
Нетехнические проекты, которые жестко не связаны ограничениями, накладываемыми законами природы, испытывают другого рода риски, прежде всего связанные с ограничениями субъективного характера: их успех сильно зависит от уровня знаний, опыта, компетентности руководителя проекта и членов его команды, а принятие решений в них - от тех или иных интересов групп и отдельных личностей, реализовать которые они пытаются в процессе осуществления проекта. Таковы, например, бизнес-проекты слияния, поглощения, реорганизации, маркетинговые, консалтинговые проекты и т.д. Здесь на первый план выходят финансовые риски, а неудачи будет выражаться в форме финансовых убытков. Поскольку причинно-следственные связи в этих проектах не всегда однозначно определены, такие проекты демонстрируют свойство эквифинальности: возможность достижения желаемого результата проекта разными путями, через разную последовательность действий. Причем вследствие размытости, множественности возможных критериев оценки результатов проекта трудно или невозможно найти оптимальную траекторию движения проекта к конечной цели. Тем более что здесь нередко конфликтуют тактические или краткосрочные результаты и стратегические. Например, какой-то вариант осуществления проекта оценивается как более дорогой, но в будущем он позволит реализовать новые, привлекательные в финансовом отношении проекты.
Нетехнический проект не подвержен риску полного провала, как это возможно в случае технического проекта, особенно инновационного, где задуманный новый продукт с уникальными свойствами может не получиться. Поэтому нетехнические проекты, как правило, можно кое-как довести до завершения. Результат (например, производительность нового отдела или уровень возрастания мотивации персонала через введение новой системы премирования) может быть далек от ожидаемого, но он все-таки будет.
Для технических проектов требуется также техническое проектирование, которое предполагает использование инженерных методов расчета, вычисления, моделирования, определения корреляций, системного анализа и других подобных. Такие методы проектирования и управления проектами называются жесткими методами (hard skills), они обеспечивают пошаговый контроль выполнения каждой работы проекта.
В противоположность этому, нетехнические проекты в значительной степени ориентированы на мягкие методы (soft skills), которые связаны с такими явлениями, как потребности людей, участвующих в проекте и потенциальных пользователей продуктом проекта, их мотивация, интересы, ожидания и т.п. Эти навыки менеджера проекта базируются, помимо личного опыта, на знаниях из психологии, социологии, конфликтологии, педагогике и других дисциплин, изучающих поведение человека. Менеджер в такого рода проектах часто выступает в роли тренера, арбитра, наставника. Ему приходится большую часть своего рабочего времени в проекте уделять проблемам, связанным с человеческими отношениями, по сравнению с задачами технического характера. Неумение решать такого рода проблемы даже при очень высокой инженерной квалификации резко снизит эффективность управления проектом. В табл. 2.1 приведены сравнительные характеристики технических и нетехнических проектов.
Таблица 2.1. Сравнительные характеристики технических и нетехнических проектов
|
Технические проекты |
Нетехнические проекты |
|
Ключевая фигура проекта - инженер |
Ключевая фигура проекта - предприниматель |
|
Действия, ориентированные на законы естественных наук |
Действия, ориентированные на интересы стейкхолдеров |
|
Решения принимаются в соответствии с алгоритмами |
Решения принимаются в соответствии с интересами людей |
|
Линейная иерархия целей и задач |
Отсутствие ясно выраженной иерархии целей и задач |
|
Детерминированные (линейные) действия |
Недетерминированные действия |
|
Достижение цели в качестве функции затрат |
Достижение цели в качестве функции риска |
Различие проектов по размерам (объему привлеченных ресурсов) отражено в понятии масштаб проекта. В зависимости от масштаба, выделяются малые, средние, большие и очень большие проекты. Разумеется, такое разделение проектов условно. Можно масштабы проектов рассматривать в более конкретной форме: межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одного предприятия.
При разделении проектов по масштабам могут быть предложены разные критерии. Чаще всего в качестве критерия рассматриваются денежные затраты проекта. В большом проекте работы, относящиеся к планированию, координации и осуществлению, более значительны. Таким образом на каждом этапе большого проекта расходуется ресурсов значительно больше, чем в целом требуется для осуществления малого или среднего проекта. Это предъявляет особые требования к квалификации и управленческим навыкам менеджера большого проекта, так как издержки от его ошибочного решения слишком велики. То же касается и других членов команды проекта. Поэтому в вопросе адаптации персонала к проектной работе целесообразно начинать с малых или средних проектов.
В зависимости от длительности проекта выделяются краткосрочные (до одного года), среднесрочные (от одного года до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет) проекты.
Еще одно основание для классификации проектов - различение их по степени сложности. Здесь, соответственно, различаются простые, сложные, очень сложные проекты.
Другим признаком, по которому могут различаться проекты, является степень их новаторства или рутинности. Несмотря на то, что проекты, по определению, должны обладать чертами уникальности и новизны, они все же могут быть очень похожи друг на друга. Например, проектное бюро занимается разработкой документации для строительства автомобильных мостов. Хотя все мосты в той или иной мере неповторимы и индивидуальны, такая проектная работа представляет собой рутинную деятельность. С другой стороны, существуют проекты, которые носят новаторский характер, по крайней мере, для данной организации: в ней никто и никогда не осуществлял проект определенного типа. Например, компания собирается самостоятельно заняться маркетингом и для этого создает соответствующий отдел. Если она обратится за помощью к консалтинговому агентству, то для последнего такой проект будет рутинным, так как заниматься планами реорганизации, развития является частью их обычной работы. Если компания будет создавать отдел маркетинга самостоятельно, то для нее этот проект будет новаторским, с большой степенью новизны и сопутствующей ей неопределенности. Подобного рода проекты, например, развития, разработки нового продукта, внедрения новых компьютерных технологий или новых схем мотивации персонала отличаются высокой степенью новаторства и комплексности, требуют использования новых методов менеджмента. Обобщая, можно привести следующие характеристики и критерии новаторских проектов:
С учетом перечисленных требований к новаторским проектам, следует рассматривать творческий подход к работе в качестве основного, определяющего поведение участников проектной команды, а проектная команда в целом должна уметь мыслить вне существующих шаблонов, алгоритмов и испытанных временем схем и демонстрировать подобный подход в ходе работы.
В зависимости от того, насколько идея проекта известна исполнителям или является новаторской, проекты подразделяют на традиционные и нетрадиционные. Типичными традиционными проектами, например, для строительной организации, является строительство зданий, дорог, мостов, эстакад. Для юридической фирмы типичными проектами будут дела по представлению интересов стороны в судебном разбирательстве. Одним словом, если фирма специализируется на проектах определенного типа, то они для нее являются традиционными, стандартными, где существует набор инструментов, технологий и людей для их выполнения.
Нестандартными или нетрадиционными проектами являются, как правило, проекты, осуществляемые несколькими компаниями (например, проект по выработке стандартов продукции, обеспечивающих ее совместимость и взаимозаменяемость) или новые крупные уникальные проекты, требующие нестандартных подходов и разработки специальных методов их осуществления. В случае успеха нетрадиционного проекта он переходит в разряд традиционных и становится стандартным. Если методы и подходы испытанных, традиционных проектов применяются в других областях, сферах деятельности или отраслях, то проект принимает характер новаторского и его также следует рассматривать как нетрадиционный.
Помимо общих принципов классификации проектов существуют и частные, отраслевые, а также связанные с привязкой проектов к различным видам деятельности или методам управления. Далее мы рассмотрим следующие примеры таких более частных классификаций проектов, а также мультипроекты:
Выходные данные сборника:
Коньшунова Анна Юрьевна
канд. экон. наук, начальник отдела маркетинга Омского филиала ОАО «Ростелеком», РФ, г. Омск
E-mail:
ON THE QUESTION OF PROJECTS’ CLAASIFICATION IN PROJECT MANAGEMENT
Anna Konshunova
candidate of economic sciences, Head of Marketing Department in Omsk Branch of OJSC Rostelecom, Russia Omsk
АННОТАЦИЯ
Управление проектами в нашей стране на протяжении последних лет широко применяется в различных сферах деятельности и отраслях экономики Применение классификации проектов как основы структурного видения позволяет оптимизировать методы и средства управления конкретными проектами и повысить эффективность их реализации.
ABSTRACT
Project management is widely used in our country during the last years in different spheres of business and sectors of economy. Using projects’ classification as the basis of structural vision will allow the optimization of methods and means of certain projects’ management and will increase their performance efficiency.
Ключевые слова : управление проектами; проекты; виды проектов.
Keywords : project management; projects; types of projects.
Управление проектами в нашей стране получает все более широкое распространение. Проекты, с которыми организациям приходится сталкиваться в реальной жизни, чрезвычайно многообразны. Они могут отличаться по сфере приложения, составу предметной области, масштабам, длительности, степени сложности, влиянию результатов и т. п. Для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного вида проекта.
Классификация проектов - важная составляющая процесса управления проектами в компаниях, где присутствует портфель проектов. Она позволяет стандартизировать терминологию, упростить взаимопонимание между всеми участниками. В различных источниках встречаются разные подходы к такого рода классификации.
По ряду классификационных оснований у большинства исследователей отсутствуют разногласия. Это касается выделения видов проектов по следующим критериям:
1. По масштабу (размеру проекта): малые, средние, мегапроекты.
Под «масштабом проекта» понимают, как правило, объемы финансирования проекта, размеры проекта, количество участников и степень влияния на окружающий мир. Разделение проектов на проекты с большими, средними, малыми затратами может быть отдельно осуществлено только по критерию объема необходимых финансовых ресурсов .
Оценка масштабов проекта является во многом субъективной процедурой, отражающей взгляд участников на проект. Этот взгляд во многом определяется и степенью участия конкретного лица, и престижностью проекта, и ресурсным потенциалом его участников. Выбор критериев масштаба проекта также определяется конкретной ситуацией. Так в зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании-исполнителя и страны, в которой реализуется проект, уровни финансирования для проектов одного и того же типа будут существенно отличаться.
2. По срокам реализации (длительности проекта, продолжительности периода осуществления проекта): краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные. Исследователи расходятся при этом в количественной оценке сроков отнесения проектов к данным выделенным типам. Так краткосрочные проекты ограничивают либо 1 годом , либо 3 годами , а долгосрочные соответственно превышают 3 года, либо 5 лет.
3. По сложности (по степени сложности): простые, сложные, очень сложные.
Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. На практике встречаются варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности, например использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. - все это суть проявления сложности проектов. Косвенным признаком сложности проекта может также являться удельный вес затрат на его прединвестиционную проработку. Сложный, с точки зрения его участника, проект предопределяет более пристальное внимание к предварительным исследованиям приемлемости участия в нем и, как следствие, большие затраты.
4. По классу/типу (по составу и структуре проекта и его предметной области; сфокусированности на одном или нескольких результатах; по требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектов): монопроект, мультипроект. Во многом отнесение проекта к классу монопроекта зависит от точки зрения. Например, строительство многоквартирного дома подрядчиком может рассматриваться как монопроект, но в инвестировании такого рода проекта бывает задействовано значительное количество частных инвесторов, и для них этот проект будет представляться мультипроектом.
5. По виду проекта (по характеру предметной области проекта): инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский, учебно-образовательный, смешанный/комбинированный.
Интересным представляется подход В.Н. Фунтова , при котором с точки зрения природы проекта они разделяются на инвестиционные (подразумевающие использование внутренних или внешних по отношению к компании инвестиций и предполагающие их обязательный спланированный и своевременный возврат и увеличение) и неинвестиционные (подразумевающие использование внутренних или внешних затрат и не предполагающие их непосредственного возврата). А разделение проектов на учебно-образовательные, проекты исследований и стратегического развития, инновационные и комбинированные осуществляется автором по другому классификационному основанию.
6. По типу проекта (по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, по функциональной направленности): технический, организационный, экономический, социальный, смешанный. В данном случае подразумевается доминирующая составляющая проекта, так как любой проект имеет и техническую, и организационную, и экономическую, и социальную составляющие .
Неоднозначным является вопрос о включении в данный перечень маркетинговых проектов. Большинство исследователей не выделяет их в данной классификации, некоторые (например ) выделяют. Третьи включают маркетинговые проекты в разделение по другому классификационному основанию.
Необходимо отметить позицию Г. Дитхелма , при которой проекты в целом делятся на технические проекты и нетехнические. При этом технические проекты (строительные, космические, касающиеся исследований и разработок) часто имеют детерминированную природу, ориентированы на законы естественных наук. Нетехнические проекты (реорганизационные, маркетинговые, прочие деловые проекты) имеют меньшую степень риска, неудача проявляется преимущественно в форме финансовых убытков.
7. По географическому признаку (характеру проекта; уровню участников) : международные, отечественные (национальный). Далее отечественные проекты еще более детализируются.
Обобщенные результаты анализа вышеуказанных классификаций приведены в таблице 1.
Таблица 1.
Виды проектов
|
Классификационные признаки |
Типы проектов |
|
|
По масштабу |
Малый; Средний; (Крупный)*; Мегапроект (Очень крупный / Большой) |
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 11, 13 |
|
По срокам реализации |
Краткосрочный; Среднесрочный; Мегапроект (Долгосрочный) |
1, 2, 3, 4, 5, 7, 9, 11 |
|
По сложности |
Простой; Сложный (Организационно сложный, Технически сложный, Ресурсно сложный, Комплексно сложный); Очень сложный |
1, 2, 3, 4, 9, 11, 12, 13 |
|
По классу/типу |
Монопроект; Мультипроект; (Мегапроект) |
2, 3, 4, 5, 9, 10, 11, 13 |
|
По виду проекта |
Инвестиционный; Инновационный; Научно-исследовательский; Учебно-образовательный; Смешанный /комбинированный |
|
|
По типу / функциональной направленности |
Технический / (научно-технический); Организационный; Экономический; (Маркетинговый); (Юридический); (Экологический); Социальный; Смешанный |
2, 3, 4, 5, 7, 11, 13 |
|
По географическому признаку |
Международный; Отечественный /национальный (региональный, городской, межотраслевой, отраслевой, корпоративный, ведомственный, проект одного предприятия) |
*Типы проектов, указанных в скобках, выделяют не все исследователи
Мы не останавливаемся на детальном описании данных проектов, так как достаточно полно они освещены в вышеуказанных источниках. Интересным представляется рассмотрение классификаций проектов, которые встречаются у небольшого числа исследователей, но могут быть полезны в практической деятельности организаций.
По требованиям к качеству и способам его обеспечения : бездефектный, модульный, стандартный. В бездефектных проектах в качестве доминирующего фактора выступает повышенное качество, стоимость их весьма высока; примером может являться проект строительства атомной электростанции. Модульные проекты используются, как правило, для промышленных объектов, сооружаемых в труднодоступных, отдаленных районах с неразвитой производственной и социальной инфраструктурой. Крупные строительно-технологические блоки будущих объектов изготавливаются не на месте эксплуатации, а доставляются к нему готовыми.
По степени известности проблемы : традиционные и нетрадиционные. Условное понятие «традиционные проекты » подразумевает некоторую повторяемость, хотя каждый такого рода проект в определенной степени уникален, его основные характеристики совпадают. При осуществлении традиционных проектов имеется возможность опираться на уже известную технологию и планирование результатов. Например, строительная компания каждый раз создает новые объекты, однако сами процессы прединвестиционных исследований, разработки проектной документации, строительства и сдачи объекта в эксплуатацию не являются для участников проекта чем-то неизведанным. Нетрадиционные проекты , как правило, являются для участников проекта принципиально новым явлением, предполагающим максимальную степень неопределенности. Нетрадиционные проекты появляются как ответ на неожиданные ситуации и требуют немедленного и радикального реагирования. К нетрадиционным проектам также относят чрезвычайно крупные проекты в момент их первого испытания (например, создание атомной бомбы, космические проекты). В случае успеха такие проекты в дальнейшем становятся традиционными.
Существуют альтернативные варианты разделения проектов по степени новизны, новаторства/рутинности . Один из них предполагает следующие виды проектов в зависимости от степени новизны (неопределенности) целей проекта и процесса их достижения: проекты, новые по отношению к бизнесу компании или исполнителю; проекты, родственные бизнесу компании или исполнителю; повторяющиеся проекты; типовые проекты.
По принадлежности к предприятию : внешние, внутренние. При реализации внутренних проектов заказчики и исполнители принадлежат к одной и той же организации. Внутренними могут быть проекты по улучшению качества, разработке продукта, изменению организационной структуры и т. п. К внешним относятся проекты, в которых исполнитель или заказчик не являются сотрудниками данной организации. Внешние проекты могут выполняться на основании официального договора, либо по неформальному соглашению.
По уровню организации (внутри компании) : локальные, корпоративные. Локальные проекты реализуются на уровне структурного подразделения, филиала; корпоративные - на уровне компании в целом.
По степени зависимости проектов : независимые, зависимые. Для независимы х проектов отсутствуют какие-либо технологические ограничения на последовательность их выполнения и моменты начала, кроме ресурсных ограничений. Для зависимых проектов задан сетевой график, отражающий допустимую последовательность реализации проектов.
По способам и источникам финансирования : внутренние источники; дополнительные средства владельцев бизнеса; кредиты (займы); госбюджетное финансирование; смешанные источники финансирования.
По отношению к стратегии компании возможны два варианта классификации . Согласно первому из них проекты делятся на проекты, включенные в стратегический план, дополняющие стратегию, не укладывающиеся в стратегию. Такая классификация возможна, если у компании есть миссия и видение бизнеса, которые документированы и структурированы в стратегии предприятия на конкретный срок. Иной вариант классификации, связанной со стратегий, включает подразделение на стратегические, оперативные и вспомогательные проекты.
По характеру целевой задачи проекта : антикризисный; маркетинговый; образовательный; реформирование / реструктуризация; инновационный; чрезвычайный.
По главной причине возникновения проекта : открывшиеся возможности; чрезвычайная ситуация; необходимость структурно-функциональных преобразований.
По цели проекта : прирост объема продажи товаров (услуг); увеличение доли компании на рынке; расширение (обновление, сокращение) ассортимента товаров (услуг); повышение качества товаров (услуг) компании; снижение издержек обращения товаров (затрат на услуги) компании; решение общественно-значимых проблем (политических, социальных, благотворительных, экологических и др.).
По месту в структуре бизнес-процессов компании : проекты развития бизнеса; обеспечивающие проекты; контрактные (производственные) проекты.
Четыре основные категории проектов : проекты в области инженерно-строительных, строительных/ нефтехимических, добывающих и карьерных работ; промышленные проекты для разработки новой продукции или для производства частей оборудования; управленческие проекты; научно-исследовательские проекты.
С точки зрения специфики предметных областей : терминальные проекты (имеющие конечную цель и четко ограниченный жизненный цикл); развивающиеся проекты (не имеющие на момент инициации конечных целей); открытые проекты (отсутствие четко заданных и неизменных целей, жизненный цикл не ограничен); мультипроекты.
Некоторые из рассмотренных выше классификаций носят дискуссионный характер. Так, на наш взгляд, спорным является выделение проектов по целям возникновения, т. к. данное основание уже содержится в классификации по функциональным областям. Основания «по характеру целевой задачи проекта» и «по главной причине возникновения проекта» могут быть объединены в силу их значительного смыслового сходства. Четыре основные категории проектов, выделяемые Д. Локком , не охватывают весь круг возможных проектов.
Таким образом, мы рассмотрели варианты классификационных оснований и видов проектов в проектном управлении - как наиболее распространенные, так и редко встречающиеся. Каждая из классификаций имеет свои достоинства и ограничения в применении. Организация может использовать собственный набор принципов классификации проектов. Комплексная классификация, учитывающая одновременно несколько критериев, позволит систематизировать портфель проектов компании, предложить принципы отбора проектов, помочь участникам легче понять специфику проектов, в которых они работают.
Список литературы:
1.Абдикеев Н.М. Информационный менеджмент. Учебник. Издательство: Инфра-М. 2010 г., - 400 с.
2.Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами: Научно-практическое издание. М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997. - 188 с.
3.Володин В.В. «Управление проектами». /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2003. - 181 с.
4.Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: «Аланс», 1995. - 225 с.
5.Гейзлер П.С. Управление проектами: Учеб. пособие / П.С. Гейзлер, О.В. Завьялова. Мн.: БГЭУ, 2005. - 255 с.
6.Дитхелм Г. Управление проектами. В 2. Т. 1: пер. с нем. СПб: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. - 400 с.
7.Куправа Т.А. Управление проектами. Вводный курс: Учеб. пособие. М.: изд-во РУДН, 2008. - 121 с.
8.Локк Д. Основы Управления проектами / Пер. с англ. М.: «HIPPO», 2004. - 253 с.
9.Управление проектами: учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И.И. Мазур [и др.]; под общ.ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро 5-е изд., перераб. М.: Издательство «Омега-Л», 2009. - 960 с.: ил., табл. - (Современное бизнес-образование)/
10.Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. М.: ПМСОФТ, 2005. - 206 с.
11.Полковников А.В. Управление проектами / Полковников А.В., Дубовик М.Ф. М.: Эксмо, 2011. - 528 с. - (Полный курс МВА),
12.Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 240 с.: ил.
13.Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. 2-е изд., доп. СПб.: Питер, 2008. - 336 с: ил. - (Серия «Учебное пособие»).
14.Управление проектами. Основы проектного управления: учебник / коллектив авторов; под ред. проф. М.Л. Разу. 3-е изд., перераб. и доп. М.: КНОРУС, 2011. - 768 с.
